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加强流程管理 实施组织再造

以企业化视角调整人才中心运行机制
 
 

  人才中心的改革问题成了近年来人才市场建设中的核心话题,各地也纷纷提出了一些改制的设想、措施和办法,取得了一定的经验。我们始终有这样的思考,“变法式”的改制带来人才中心运作中的一系列研究课题,牵涉诸多的客观因素,且受外部条件制约太大,不是能通过人才中心的自动力解决的。我们在推进人才中心建设中提出了这样一个思路:机制调整优先于体制改革。就连带有诸多历史因素的国有企业也可以通过内部机制的改革重塑活力,人才中心更具有“船小调头快”的空间和加速度。正是基于这样的思想,我们明确提出:遵循现代化企业的一般运作规律,重新打造人才中心内部运行机制,实现人才中心的可持续发展。

  一、管理思想是领先于一切管理行为的问题

  人才中心要发展,必须有明确的发展战略和发展思路,而这些手段和措施首先应根植于管理思想的形成。多年来,行政化事业单位形成了一定的管理顽疾:对人才中心总是企业化的要求,行政化的管理;过多的“一事一议”,使管理行为缺乏制度规范;岗位评价制度不健全,由此带来的人事聘用制度,分配激励制度活力不足,等等。针对这些关键问题,我们先后提出:人才中心运行要企业化,运营指标要资源最大化,市场服务要逐步实现产品化,这些目标的核心是管理要科学化,最终使人才市场向智业市场发展。围绕这一想法,我们抓住关键环节,用新的管理思想调整管理行为。

  一是明确管理理念。 在市场建设中,我们确立了“思方行圆”的管理思想,提出了“和而不同”的团队精神,形成了“如履薄冰”的危机意识,树立了“以客户为中心”的价值观,在用人上,形成了“人管人不行,用制度管,人选人不行,用机制选”这样的理念;在服务中,形成了“以人为本的宗旨,心心相印的服务”这样的理念;在工作中,形成了“把工作当学问去研究,当事业去奋斗”这样的理念;在研究中,形成了“精致的模仿,不如简单的创造”这样的理念;在经营中,形成了“用合适的成本,选择适合的人才”这样的理念,在发展中,形成了“大树底下长不出大树”这样的理念。这些理念通过渗透式的教育和学习型组织的培育,逐步为大多数员工所接受,并自觉转化成工作实践。

  二是明确组织结构的基本模式。 原来我们的组织架构始终是基于行政化的模块式结构,这种部门设置使人才中心组织结构游离于直线职能型与事业部型之间,管理规范不科学。我们认为,组织结构的设定,是一切工作的前提,结合沈阳人才市场发展的实际,我们按“以市场需求定部门,以客户需要设岗位”的组织设计思路,采取直线职能与虚拟工作小组相结合的矩阵式结构。部门分工更具科学性和专业化,部分负责人的注意力更加集中。近年来,我们先后成立了事业发展部、网络经营部、人才派遣部、客户服务中心和售后服务部等,同时也裁撤了两个部门,初步形成了市场化的运营体系。基本模式的改变,又使人才中心领导班子原来的分部门的模块式管理分工因应改变,以“按方向”的模式重新明确了管理职责,班子里的副职分别承担了经营管理、人事管理、行政管理、资源开发等 14个方向的工作,CEO、CIO、CFO、COO等企业化名称开始潜移默化地为人才中心领导成员所认知。

  三是强调制度优先的管理要求。 我们提出要以制度作为规范一切管理行为的依据,系统地制订了各类规章制度,对人力资源管理、财务管理、行政后勤管理、风险管理、宣传策划、营销管理、质量控制等进行了规范,先后整理修订了 102项制度。我们还引进了管理判例的思想,提出一切经认可的管理行为,都可作为今后管理的判例,予以默认,使制度中没有定义和规范的管理行为再次出现时就有章可循。制度建设也带动了员工作风建设,我们先后对员工服务的各个方面进行了规范,提出了“八个不准、四条高压线”的纪律要求,强化电话礼仪、接待礼仪和形象规范要求,设立“优秀员工奖” 、“委屈奖”,员工精神面貌焕然一新。

  二、流程管理是人才中心建设的“牛鼻子”

  系统的管理思想的形式,产生了新的管理思路,带来了一系列新的管理行为,以服务规范化为特征,我们强力推进“以市场为导向,以客户为中心的流程改进”进程,我们认为,提高人才中心的服务效率,必须抓住“流程管理”这个牛鼻子,围绕这一命题,实施服务手段的调整。

  一是流程改进的目标是使客户满意。 “以客户为中心”改变了原来人才中心价值标准,让顾客满意代替了让上级满意。流程执行者的目标也因而产生了变化,流程对应的也就不再是原来意义上的部门,而是一个个完整的服务项目。我们对流程管理摒弃了原来的部门个体因素,实现了新的开放性设计,这样的设计模式使每一个服务项目跨部门地浑然一体,为最终实现服务变产品的目标打下了良好的基础。在新的流程管理中,各部门以“价值链”的形式构成人才中心的“生态圈”,部门间按“内部购买服务”的方式实现服务检索、供应与反应。“下步工序即客户”的思想逐步确立,真正意义的“以客户为中心”开始形成。

  二是认真完善流程的各个环节。 我们对人才中心现有的和正在研发的服务产品都进行了一次“业务流程重组”,无论是已有的、新建的,包括比较成熟的流程,都遵循以下三个原则: 1、彻底再设计。我们认为,这样一个业务流程重组,是人才中心服务的一次升级换代,因此必须对原有的业务流程进行彻底再设计,再设计的基本想法是:在正常业务方面,变“复杂流程”为“简化”流程;在例外处理方面,变“灰色流程”为“规范流程”,在流程执行方面,变“模糊流程”为“明确流程”。2、顾客愿意自费。我们认为只有顾客愿意付费的生产环节才是有意义的,在新的设计过程中,围绕顾客愿意付费这一目标,决定对流程中每一环节的取舍。流程重组的实现大大减少了无功环节,提高了资源整合速度,仅录入员我们就减少了三个。3、低端产品标准化,高端产品个性化。通过分类规范服务,提高产品的市场细分能力。

  三是实现以财务为核心的流程闭环。 人才中心所有流程中,都以财务收支为否决点,任何业务流程,都必须在财务的参与和监督控制下完成,财务同其它工作行为完全集合,并产生互动,人才中心每项服务都因此而成为“透明鱼缸”,没有了暗箱操作,为有权限的人“通透”地共享。每一次流程都成为可量化的、不可更改的,要么“是”,要么“不是”,并实时得到财务控制,这就使成本核算与业务分析更有了科学依据,减少了人为控制和“拍脑袋”的管理行为,产品订价制度与产品营销策略也因此而不断得以健全。

  三、信息化是人才市场建设的革命过程

  科学管理呼唤信息化,流程管理之后的必然逻辑是信息系统管理,在提高管理素质的同时,我们也提出了提高管理能力的命题,解答这一命题的主要途径就是信息化。今年,我们着手进行了人才中心信息管理系统的改造,在改造过程中,我们越来越深刻地认识到,这是人才市场建设过程中的一次革命。

  一是思想革命。 我们认为,信息化不是一个简单的技术革命过程,更重要的是一场管理革命过程,同时也是一场深刻的思想文化革命。信息化是对传统管理思维的革命,依托 IT技术创新管理理念,通过创建支持人才中心发展的广域计算机网络,实现管理升级,而不是将原有的手工操作简单的电脑化。这一进程中技术推进一步,管理的改革必须深化一步,对人素质的要求也要相应提高一步,三个要素必须协调发展,才能取得这场革命的成功。

  二是管理升级。 我们把实现信息化的目标定位为三个: 1、实现OA,即办公自动化,拉动管理的电子化;2、构筑类似于CRM(客户资源管理系统)的服务管理系统;3、通过数据挖掘,建立反应灵敏的人才中心决策分析系统。这样三个很宏伟的目标一旦实现,将彻底完成人才市场管理的跨时代发展。

  三是产品定型。 长期以来,人才市场的产品观不强,怎样才算人才中心生产出的产品,我们自己也没有底数,强化流程管理后,我们越来越深刻认识到这一问题的重要性,在这期信息化建设中,我们进行了重点研究,确定人才中心产品清单和质量标准。目前正着手准备召开中国沈阳人才市场新产品推介会,海尔集团曾提出:三流企业卖产品,二流企业卖利利,一流企业卖标准。人才市场也要形成自己服务产品的标准。实现产品定型,必将极大提高人才中心商业化运作水平,如基于中国沈阳人才市场信息系统的基本数据,借鉴“股指”,我们将人才指数这一新的服务概念引入人才市场,并按产品化要求进行设计,沈阳地区人才市场的综合指数分析通过媒体进行了发布,引起了社会各界的广泛反响。我们预测,人才指数服务必将推动择业指导、人才培训、薪资咨询等人才服务业的发展。

  四是结构调整。 以前各部门各自为政的接待咨询,无法使中心整体业务统一,资源在员工的脑子里和部门的记录上,亟需整合。今年我们重点解决了这个问题,建立了“逻辑前台”的概念,对业务环进行了重塑,我们提出“前台服务网络做大,后台服务产品做深,售后跟进服务做好”的市场服务总体目标,全中心在数据库平台上设统一前台,中心整体面对客户,再由前台向各部门分派业务。前台的运行将各部门资源接待工作整合到一块,实现了挂号、诊断的任务功能,使人才中心业务流分成了售前、售中、售后三个部分,加大客服工作的力度和深度。人工成本也大大降低,客户资源库开始成熟,腾出了大量人力、物力应用于研发工作中去。与此相配合,我们还筹备推出“客户顾问”制度,开展人力资源咨询服务和场内全程助理服务,利用“前台”培养一批人才市场通才,提升人才中心服务层次。

  四、人力资源开发是运行机制调整的助推器

  加强流程管理实现了服务规范化,我们先后修订完善了各项服务产品流程 55项,使业务职能从“手把手”转化成操作规则,而信息化又使服务负荷从人脑转移到程序中去,这就给我们自身的人力资源开发工作带来了连锁性要求,新一轮人力资源开发措施的实现继而加快了人才中心运行机制的调整。

  一是明确岗位职责。 多年来我们一直强调由“身份管理”转变为“岗位管理”,但是岗位的实质是什么、责任有哪些,规定得都比较空泛,可操作性和可考核性都不强,流程明晰了,每个岗位在流程中的位置明确了,责任主体就找到了,以此为基础,我们进行了岗位说明书的制订工作,将人才中心的岗位设置重新按流程核排,公布了人才中心岗位目录。人才中心人员构成中包括了四种人:一是在编聘用制;二是不在编聘用制;三是临时聘用;四是签约员工。四种人在岗位的一把尺子下,实现新型管理。员工的责、权、利,由此进一步明确了。

  二是建立以岗位评价为核心的激励约束制度。 事业单位的分配制度改革问题一直是困扰我们的一个难题,长期以来,以身份和年功为依据的工资制度,形成了人才中心“对低层次人才引力过强,而对高层次人才引力不足”的局面,工资分配没有拉开。流程明晰和岗位责任健全后,每个岗位在人才中心价值链中的位置十分明确,由此促发了我们进行分配制度改革的决心,下步我们设想,将全部岗位按管理、技术、技能、操作四个职系进行分类,引导不同类型人才进行不同的职业生涯设计;以点分法进行了岗位列等计算,将全中心岗位分为七个职等,不依职务而依职能划分等级;原有档案工资封存,以岗位为核心制定了新的工资分配制度,新的工资饼形图包括基本工资、岗位工资、年功工资、主任基金等八个部分,增强按绩效考核的分配能力。同时,针对不同岗位的特点,对录入员、收银员等采取计件工资,对科研人员等采取项目工资,对返聘人员、试用人员等采取定额工资。与此配套,相应健全人员的聘用、考核、培训等管理制度,研究人力资本量的人力资源会计制度也正在员工管理中开始试行。

  三是构筑学习型组织。 几年来,我们始终坚持“市场与员工共同发展”的要求,按照现代管理思想营造工作与学习融为一体的组织氛围,努力形成学习型团队。我们注重“福利培训”行为,根据不同人员不同层次的需要适时进行员工培训,把“员工能力建设”摆在人力资源管理的重要位置上。我们以加里·德斯勒《人力资源管理》为教科书,系统地进行了专业知识培训,并有针对性地推行了外语培训、计算机培训和财务培训,开展读书心得讲用会、市场内涵式发展研讨会等。学习型组织建设使员工理论研究蔚然成风,先后形成了一批研究成果并转化成工作实践。今年我们又先后提出了“人才就业指数”、“职业再生能力”、“五维人才评估法”等人才学命题,得到了有关部门的重视,《中国人事报》等日前专文刊载了有关研究情况。

  人才中心的组织调整与流程改造初步实现“六个目标,五个统一”:

  六个目标: 一是实现服务产品整合的目标,前台服务网络的运行将有力地推动市场现有产品的捆绑式销售,进而形成市场产品的整体营销,有效地整合产品;二是实现人力资源高效利用的目标,新的组织架构促进了各个服务单元的专业化,将使员工的时间和精力相对集中,从而提高工作效率;三是实现建立市场分析系统的目标,客户服务中心可以实时得到客户需求信息并加以整理分析,作为市场服务产品完善和研发的依据;四是实现简化服务程序的目标,客户可以通过客户服务中心了解市场全部产品的情况并选择所需产品,这样既简化了服务程序,又降低双方的交易成本;五是实现提高服务水准的目标,要通过客户服务中心标准化、专业化和人性化的服务,可以进一步提高市场整体服务水平;六是实现满足客户动态反馈新要求的目标,客户服务中心可以根据市场变化情况,运用不同的产品组合满足客户的需求。

  五个统一: 一是统一企业信息和个人信息两张表,进而实现客户信息资源的整合;二是统一接待服务标准,包括服务礼仪等方面,以标准化的服务面向客户;三是统一客户服务的登记挂号,达到规范服务程序的目的;四是统一收费标准,实现财务闭环;五是统一量化考核内容,强化业绩实证考核。

  面临日趋激烈的市场竞争,人才中心的机制调整仍将是一个长期系统的工程,伴随着我们事业进一步发展,对我们的内部运作效率的要求也会越来越高。我们相信,只要持之以恒地加强科学管理,推进组织建设,人才中心一定可以实现可持续发展。

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